日前，省聯社和二家農商行舉行了一個銀行柜員管理座談會，省聯社會計管理部和人力資源部的領導、二家銀行分管行長和會計、人力部門領導出席，博爾森咨詢曾經為二家農商行提供過管理咨詢服務，也獲邀參加了座談會。會上先是二家農商行的代表介紹了各自在柜員計價管理的做法，然后是省聯社領導介紹了省聯社要在全省加強柜員管理，特別是柜員計價管理的初衷，即希望解決的問題，最后是大家進行交流討論。

在農信系統，柜員人數占員工總數約50%（全省平均）。正是數量膨大的網點和柜員隊伍，決定了農信系統扎根區域的比較優勢。但是，柜員的素質水平和網點的業務水平差異很大，對柜員的管理是農信系統會計管理和人力資源管理的一個重點和難點。

銀行柜員計價管理經過近十年的發展，已經很成熟了。由于IT系統的支持，管理者可以對柜員的每一筆操作都可以精確記錄和統計，為評價柜員的工作提供了客觀依據。因此，柜員計價工資成為了柜員管理的捷徑——大部分的柜員管理都往這條路上走。因為核心系統升級的遲滯，農信社（農商行）對柜員進行計價管理起步較遲，但是，充分借鑒了其他銀行的做法，實施得也是有聲有色。二家銀行均對柜員業務辦理數量、質量（差錯、投拆等）進行逐筆量化統計，JM行將每筆業務操作量化為績效工資額——如打印存單等于0.2元，GM行則將每筆業務操作量化為分值，作為績效考核得分組成之一。因為還在試點實施，計價結果對柜員工資的影響還不是很大，在JM行，計價工資只占柜員總收入的15%。除了跟工資掛鉤，計價結果還跟柜員的分級評定結合起來。二家銀行都提出了接下來的管理完善方案。

筆者作為座談嘉賓，認為二家試點銀行的計價精細程度很高了，但是，以精細化柜員計價為核心的管理模式容易走上歧路——把精力放在計價上，而忽略了計價是為了提升網點組織績織績效的原點。筆者建議，省聯社要在全省范圍內推行柜員計價管理，需要進行系統的、有區別的方案設計，才能受到各機構的歡迎，才能取得好的效果。

首先，理解各個農信機構的網點業務差異和管理水平差異，分類別對待。
　　
從網點業務差異看，由于區域和歷史的原因，農信社和農商行的網點業務差異很大，經濟欠發達地區，一些農信社的網點只是起儲蓄所的作用，功能非常單一，而在經濟發達地區，特別是已經城市化的地方，農商行的網點已經發展為金融超市，既有傳統的柜臺服務，又有自助服務、理財服務、合作營銷等，變成了一個綜合性的金融渠道平臺。大網點轉型的發展趨勢是綜合化和渠道平臺化，小的特色網點也成為不可忽視的一種趨勢，IT技術的進一步發展又將柜面作業變得單一化，銀行網點的動態轉形也是必須考慮重要因素。
　　
從銀行機構管理水平看，不夸張的說，從管理認知、員工綜合素質、管理制度體系方面考察，落后的機構和先進的機構之相差10年以上。這種差距的存在，使各家機構有不同的管理提升需求，這些需求體現到網點和柜員的管理上，側重點就很不同——如解決內部分配公平性的需求、解決業務量提升的需求、解決服務水平提升的需求、解決柜員能力發展的需求等。
　　
其次，根據不同類別的機構需求，設計合適的管理重點。
　　
并不是計價，或者精細化計價就能滿足各家機構的需求，精細化業務計價只是方法之一。要分析不同類別網點組織績效的衡量標準，以及達成績效的核心競爭能力，以此需求來設計柜員的管理要素，或激勵，或約束。在有些網點，業務量的計價甚至會排在末位因素——那些顧客并不存在排隊之苦，需要加快業務辦理速度的網點就是這樣。另外一些網點可能更偏重于業務轉化，如將存款轉化理財產品等。
　　
最后，對于網點計價結果要綜合運用。
　　
目前的實踐，最常見的應用，就是發工資，如前述二家農商行。即使是用于發工資，也應計價工資放進整體的工資結構中考慮。實際上，業務量統計的結果，可以有很多方面的應用。計價所用的原始數——柜員的業務處理量可以給管理提供豐富的信息。通過差異化分析，可以了解每一個員工操作的長處和短板，從而使業務訓練有很強的針對性。在JM行的計價工資中，最高值與最低值之間差別近三倍，這是很大差距，超出了合理的范圍。應該進一步利用這些信息，分析這些差別產生的原因。如果是制度原因，應該修訂制度，如果是低收入的柜員個人的原因，應該有針對性的加強培訓——以高收入框架為教材，或者考慮其是否適合柜員工作。由于計價導致柜員收入來自于個人每一點滴的作業，固然有激勵多做多得的好處，但也要防止事事計較，無價不干活，無視團隊整體等負面影響。