應對企業購并中的文化沖突——堅持理念體系、創新行為模式
企業購并中的文化挑戰。并購重組作為企業快速擴張、優化結構的一種發展戰略，正在成為國內外企業的一個重要選擇。但是，由于文化融合導致購并失敗或者業績不佳的現狀，實在是令決策者們頭痛的問題。根據科爾尼公司對歐美和亞洲的115個并購案例的調查，在導致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過去兩年里，國際上大的企業并購案中，65%是失敗的。麥肯錫對公司重組的調查表明，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功，文化融合問題是其中一個很關鍵的問題。企業并購重組必然帶來組織的變革、帶來企業文化的融合沖突。但是，為什么結果會有如此嚴重的問題？如何能夠運用前文中介紹的觀念要素、方法工具解決好購并企業的文化沖突？
問題的原因在哪里？在國內，由于文化沖突導致購并重組失敗的案例有兩類。一類是在早期購并失敗的案例中出現比較多的情況。由于管理者對企業購并重組的經驗比較少，購并過程中主要關注業務層面的內容，沒有意識到企業購并重組時文化融合帶來的負面沖擊，忽視了文化融合問題會給購并重組帶來的不良后果。另一類，是對于多數管理基礎比較好、已經有比較多起購并經驗的企業，對于購并重組中文化融合的問題已經有了足夠的重視，也成立了專門的項目組、建立相應計劃，也通過引入專業咨詢機構和相關的流程、方法，對相關人員進行大量的宣貫教育，為什么還會出現文化融合的問題？
關注點和方法出了問題。通常，作為購并和重組企業的管理人員，無論是以文化改造的態度、還是文化融合的觀點，我們都會將購并以后文化融合工作的關注點放在對被購并企業員工行為模式的改變上。因為，通常情況下，購并重組的主體企業經營業績比較好，有良好的執行文化、組織能力比較強，在面對被購并的企業員工時，我們會習慣地認為只要大家能夠按照購并主體企業現有的價值觀念、行為模式、組織體系復制過來，企業的重組工作就會做好，組織能力改善、業績目標達成、文化氛圍改變的重組目標就會實現。
可事實上怎樣呢？問題的原因就顯露出來了。由于企業文化中員工的行為模式、行為習慣是受到地域文化、行業文化背景、企業組織體系、內在特征、發展歷史、員工之間多年磨合形成的行為共識和舒適感覺，在其內心有著心智模式的束搏，外部有著利益阻力、組織系統阻力的約束，改變行為習慣是很困難的事情，決不是短期內能夠做到的。從硬性改造員工的行為模式入手，顯然是導致沖突問題出現的根源
關注文化建設的核心工作。在前文中我們強調指出，企業文化建設圍繞的核心是統一的價值觀念體系，包括企業的使命、愿景、核心價值觀、企業精神、經營理念、管理主張、及相應的行為準則。隨著企業分布地域、涉及行業、業務內容的擴張，這些價值觀念在不同的具體企業一定會有不同的行為模式作為其載體來體現，事實上即使在一個企業的不同業務部門，價值觀體現的形勢也不一樣。企業的購并重組是圍繞企業明確的戰略展開的，澄清、調整重組以后企業的價值理念體系也是比較容易獲得員工理解和認同的。既然如此，對于購并重組的企業，我們的重點應該是落實支撐新企業發展的價值觀念，只要價值理念體系得到落實，具體的行為模式不應該是必須堅持統一的問題，更不應該堅持簡單的復制、遵守。新企業的文化建設，應當是在理念體系的落實過程中，通過整合吸收、融合學習、創新發展、逐步形成適合企業環境特征的新行為文化模式、新的感覺氛圍、新的企業形象，而沒有必要立即按照購并主體的行為模式改造別人。
改變解決問題的切入點。觀念問題澄清以后，問題就很簡單了。面對購并重組企業的文化建設，應當做關注以下幾個要點：
1. 澄清支持企業發展必須堅持的價值理念。圍繞價值觀念、戰略目標、組織能力、管理水平提升，運用我們提到的觀念要素、工具和方法，將價值理念落實到組織系統的目標資源體系、流程組織體系、員工能力體系、考核激勵體系、文化氛圍之中，真正實現觀念文化的統一。
2. 堅持價值理念，建立適合企業現狀的行為模式。放棄簡單復制、強行改造的觀念，從整合資源與能力的角度，從互相學習借鑒的角度，從共同創新發展的角度，通過充分溝通、互相尊重，通過多種形式的交流、學習，在創新發展的過程中，建立起適合重組企業的行為模式、文化氛圍的，形成戰略導向的執行文化，真正實現以文化變革推動組織整合、提升組織執行力的目的。
3. 利用文化差異，推動文化創新。了解雙方的企業文化基礎，理解雙方的企業文化特性，關注文化差異和共同點，挖掘整理雙方的文化資源。充分發掘雙方的優秀文化傳統、整合雙方的成功經驗做法，堅持以先進的思想理念為核心，兼容并儲、發揚光大、學習創新，在轉變觀念的過程中，既避免了企業文化簡單地移植或組合，避免文化沖突導致的“集而不團、組而不合”的發生；又實現了使企業的并購重組真正產生“1+1〉2”的效應，實現了利用文化差異，提升了企業的創新能力、多元擴張能力、跨地域擴張能力的目標。
4. 學習借鑒別人的成功經驗。企業并購重組可在較短時間內完成，但是文化融合是一個比較長的轉變過程，是圍繞企業價值理念不斷創新、豐富發展的動態過程。由于本身實踐經驗的限制，實現企業文化的成功融合，既要整合企業雙方自身的資源與經驗，更要學習借鑒其他企業的經驗教訓。事實上，國內目前已經有比較多的成功案例，比如聯想集團的跨國成功并購，寶鋼集團的成功文化整合，都已經取得了矚目的購并效益，實現了企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致，為企業的持續穩定、快速協調的擴張提供了強大的精神動力、文化保證。
企業購并重組過程中，文化整合的確是一件不可掉以輕心的事情。不管是由于沒有掌握文化整合的本質、沒有樹立正確的整合觀念、還是沒有掌握整合的方法與經驗，總之，稍一不留神問題可能就不小。但是，還是有四分之一以上的企業通過文化整合獲得了超乎尋常的發展，只要我們掌握規律、謹慎對待，進入文化整合成功者的行列也沒有什么不可能的——畢竟，文化的核心就是讓理念變成可能嘛。
