運用《SP-GAME》方法推進“精益文化”建設
運用系統工具建設“精益文化”。在《以文化轉型推動企業的組織變革》這篇文章中我們曾經談到，企業文化的建設涉及——企業價值理念、員工行為習慣、企業文化氛圍和企業外部形象四個層面，這四個層面內容的準確建立、準確溝通、彼此的協同匹配，是企業文化建設、文化轉型成功的關鍵，而這四個層面的內涵模糊、相互不支撐、不協同匹配，也往往是企業建立文化、推動文化轉型過程中常見的問題現象。同時指出，企業文化這四個層面的有效建立與發揮作用，還涉及與企業戰略定位、組織流成體系、管理考核機制、員工能力素質和系統領導推進的互動與協同，就更增加了企業文化轉型的難度和復雜程度，需要借助《SP-GAME》這樣的專業流程工具。
因此，在接下來的內容里，我們來看看企業應當如何運用《SP-GAME》的系統方法，有效推進“精益文化”的建設，從而提升企業的“組織品質”。
明確清晰的價值觀念、努力目標。在對豐田公司內部和其相關企業的拜訪中，我們會發現，杜絕各種浪費、為客戶創造價值、為社會創造價值的理念深入人心，并且成為企業持續堅持的決策依據；同時，對于挑戰卓越的目標內涵獲得了員工一致的理解，各級員工、各級管理者對于通過最佳品質、最低成本、最短等候、最佳安全、最高士氣，打造最佳企業的目標準確理解、一致認同。這個理念、目標體系的清晰指引，為全體員工行為的協同一致、行為習慣的建立與強化，提供了明確的方向牽引。
而相比之下，在多數國內企業里我們看到的現象又是什么樣的呢？雖然多數企業也在強調質量的重要性，有關“質量就是生命”、“質量第一”、“客戶第一”、“效率第一”、“服務取勝”、“創新發展”。。。等等“生命”、“第一”的口號隨處可見，甚至有些企業標語、口號的形式都與豐田公司極其相似。但是，當你與員工、管理者了解大家對具體理念、具體目標、具體內涵、具體計劃的理解時，問題就顯現出來了：要么是你沒法得到清楚、明確的答案，要么是得到的具體答案五花八門，甚至相互矛盾、互不支撐，更談不上協同一致了。當然，不難想象，當各級員工、管理者以自認為正確的理念、自認為正確的目標制定計劃、采取行動時，即使他是積極主動的、努力創新的，又能又有什么協同效應出來呢？
因此，從《SP-GAME》要素的角度，要想建立高品質管理能力、建立高品質管理文化，必須明確解決幾個問題：
i.澄清價值理念。從企業發展宗旨的層面，明確建立高品質組織的觀念要求，為員工的行為建立基本的行為指引。例如，豐田汽車強調，為了給客戶、員工、社會創造價值，必須更加關注創新改進、挑戰卓越、長期利益、共同發展等等。
ii. 明確戰略目標。要讓全體員工明白無誤地理解企業對于品質的具體目標要求，明確是強調時尚、便捷？還是突出穩定耐用？還是保證安全節能？例如，就像豐田公司的目標那樣，安全、節能、高性價比、易于操控的產品，作為品質的努力目標。高效增值、消除浪費作為管理的努力目標等等。
iii. 績效目標與預算。一定要保證落實精益改進的目標落實到了各級管理者的績效目標里，精益文化的建設要求列入了各級管理者的日常管理目標。同時，必須確保精益改進、精益文化建設需要的資金預算、人力預算得到了保證。雖然有可能這些預算是從其他預算項目中劃出來的，但是這一步確實非常重要。
在國內企業引進精益管理、推進文化轉型的實際案例中，我們經常會發現——轉型變革的大目標很宏偉，但是卻找不到具體的支撐體系，沒有具體的目標與行動來保證落實；轉型變革的大會小會開了一個又一個、口號標語隨處可見，但是行動中就是缺少那一點點的財力與人力預算。甚至，簡單地將推進精益管理視同為壓縮開支、削減費用、省錢裁員的借口。在這種情況下，誰又會真正采取行動呢？
iv.組織與流程責任。從組織結構、部門責任、到崗位責任，從流程產出到流程過程的責任衡量，都必須將精益管理改進、精益文化建設的有求納入責任考量目標，明確考量標準，尤其要納入中高層管理崗位的價值定位、管理責任。特別是對于已經開始推行精益管理的企業，明確與落實提升客戶價值、消除各種浪費涉及的流程責任，是進一步推動全體員工學習創新、嘗試改進、參與合作、注重效率提升的組織保障、組織基礎，是消除文化轉型的組織阻力、運用精益文化提升品質管理改進的關鍵環節。
與理念、目標高度協同的員工行為。在與豐田員工、管理者的溝通、交往過程中我們會發現，挑戰卓越、持續改進、尊重員工、團隊合作、現地現物的理念已經深深地融為員工的行為習慣，持續改進、尊重員工已經升華為豐田公司各級員工牢固的心智模式。在日常工作中，鼓勵學習嘗試、鼓勵方法創新、鼓勵永不妥協、提倡刨根問底的行為，鼓勵主動進取、鼓勵培養員工、鼓勵員工參與、發揮員工創造力的各種管理機制、激勵制度、管理方式已經成為經營管理不可分割的工作內容。
而相比之下，國內的一些推進精益管理、精益文化的企業里，常常見到的現象是怎樣的呢？即使是做得比較好的企業，也往往會將改進停留在組織機構的設置、業務流程的重新設計、考核指標的重新設定這個階段，基本上認為“考什么就會有什么”的期望會自己實現。管理層往往會忽略了這是涉及組織變革的重大事件，忽視了這個事件的成功與否的關鍵是員工行為發生了真正的改變，忽視了員工行為轉變與文化轉型成功的重要關聯。
因此，要想有效克服文化轉型的阻力，真正落實精益管理的引進，必須從組織系統、管理機制、輔導活動等方面促進員工行為習慣的有效轉變：
i. 按照戰略定位、企業理念的要求，重新明確員工的任職資格、素質要求、行為規范標準。為員工隊伍的行為轉變建立明確的行為預期、目標指引；
ii. 根據行為規范、任職資格的要求，重新審核員工的崗位匹配狀況。并根據審核的結果制定明確的招聘、培訓、發展計劃，尤其是關鍵管理崗位、骨干員工的任用與發展計劃。要通過調整和快速準確的培訓發展，確保員工獲得達到新的任職資格、行為規范要求的知識技能、行為能力；
iii. 根據戰略與行為規范要求，調整考核激勵方式、考核激勵條款，確保新的行為標準得到鼓勵，確保需要改掉的行為規范受到約束。
iv. 確保上級主管對于員工行為能力的建立、習慣的調整與形成予以了足夠的支持，確保員工在完成新的工作目標、建立新的行為習慣的過程中，遇到的障礙能夠被有效消除，能夠及時得到需要的輔導、支持和鼓勵。
與理念相呼應的企業氛圍、企業形象。行為與理念的深入人心、長期強化，在豐田內部已經形成了明確的榮辱觀念、文化氛圍，這個榮辱觀既是企業理念的充分延展，也大大強化了員工行為習慣的正義感、榮譽感，推動了組織系統、管理機制的強化與改進。各種源于群眾、員工主導的改進活動、學習實踐、創新項目為員工的行為實踐、行為習慣的形成提供了充分的資源支撐。
只要是有利于深入現場、深入客戶查找問題、創新改進的行為、目標，都會使員工獲得獎勵、獲得榮譽的機會，員工根本不需要再去顧慮——領導沒發指令怎么辦？會不會不能做??？會不會受處分?。?/span>
只要是與創造客戶價值、消除浪費有關的措施，上級領導一定會想方設法配置資源、組織團隊、輔導執行。這些項目機會，都會成為加強員工認同感、篩選骨干員工、提升員工能力的重要機會，都會成為加強文化建設的重大活動。
反而，如果有哪個員工遇到問題沒能尋問幾個為什么，沒能借此問題獲得根本性的改進，他倒覺得是自己不對了；或者那位員工一段時間沒能想辦法做出哪怕是很小的改進，凡而自己覺得不習慣了；如果哪位主管沒能想出激勵員工改進、參與的管理改進，大家會覺得他是否需要被改進了。。。。。這種將精益理念與工作行為緊密相連的文化，確保員工工作中有明確的行為預期目標、可以獲得相應的能力支持、可以得到足夠的實踐機會，形成不斷強化的行為習慣，這樣的形成的行為文化怎么可能不構成高品質組織呢？
對于企業形象建設、文化氛圍建設的方法，我們這里不需要做詳細的介紹。事實上，對于國內的企業來講，營造文化氛圍、塑造企業形象的很多做法早已與世界接軌，甚至有很多做法堪稱世界領先。在這個環節上，問題的關鍵不是不會營造文化氛圍、營造企業形象，而是能否真正按照企業建立精益文化、精益管理的目標要求，提供有效的協同配合行動，使員工體會到按照新的價值理念、企業目標和行為規范工作的環境激勵、氛圍激勵、社會激勵。而不是我們在實施文化轉型的企業里常常見到的那樣——戰略理念、行為要求的是一套，文化氛圍、企業形象渲染的是另一套——表里不一。
關注變革領導力，確保“精益”轉型。無論是文化轉型還是組織變革，無論是運用專業的《SP-GAME》流程工具還是別的什么工具，企業的領導力都是推動轉型變革的核心動力。對于希望學習豐田模式、引入精益文化的企業，運用《SP-GAME》流程工具只是給管理者提供了一個準確的管理地圖、工作指引，企業能否按照轉型目標、變革地圖的指引實現這次轉型之旅，最關鍵的一個環節是企業領導力作用的有效發揮。
無論是戰略理念的澄清、組織系統的建立、員工行為的改變，還是組織轉型過程中阻力的消除、員工激勵與文化氛圍的建立，都需要各級管理團隊目標明確、協同一致的領導推動。管理團隊能否及時為各級員工明確目標和方向、組織大家找到有效的工作路徑、幫助大家消除轉型阻力與障礙、輔導激勵大家完成行為習慣的建立，是此次轉型之旅成敗的關鍵基礎與動力源泉。
但是，在建立精益文化、精益組織的過程中，由于變革阻力的客觀存在，由于管理者本身也是深處變革的環境中，對于變革目標、變革方法、變革問題與阻力的認識都有一個過程（比如，對于精益文化、精益管理的理解本身就需要花時間理解、掌握），通常企業的轉型變革都可能會受到管理團隊領導力轉型滯后的困擾。
因此，關注企業管理團隊的領導力建設，關注各級領導團隊行為預期、行為能力、行為動力、行為風格與習慣的澄清與調整，必須列為企業引進“精益文化”、推動“精益管理”首先開展的基礎工作、先期工作。
結束語：對于與希望通過“精益文化”推進“精益管理”的企業來講，無論是希望提升產品與服務的品質，還是希望建立高品質的組織能力，在明確了解了精益管理的冰山結構之后，借助于各種專業的管理工具的指引，掌握實現精益化管理的路徑與方法其實并不是很難。要說難，難就難在企業是否能夠按照既定的戰略堅持下去——就像豐田公司那樣，幾十年如一日地堅持自己的理念，持續改進自己的方法、直到成為業界的最佳實踐，仍然矢志不渝地不斷挑戰卓越、創新改進。
如果這個障礙跨越了，其實，我們的“精益管理、品質組織”一樣可以做得很好。國內的海爾電器、海底撈火鍋、比亞迪汽車的成功實踐，其實已經證明精益文化的建設本身并不是很難，難就難在我們對這些障礙問題是否意識到了，我們是否全面系統地看清楚了豐田有效做法的實質，我們是否真的看到了自己的差距、是否真的愿意下功夫迎頭趕上。
作為企業的各級領導者，首先需要解決的是正視差距，然后才能解決差距，正如我們在《改變心智模式的CBA—目睹感受行動》中談到的那樣。
