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影響轉型企業文化轉型的三個重要問題

影響轉型企業文化轉型的三個重要問題：組織變革的特殊規律、組織變革的系統阻力、組織變革的領導力提升。

《SP-GAME》模式為企業文化的建設和轉型提供了系統的思考方法和管理手段。但是，實現組織文化轉型還涉及到三個重要的內容：組織變革的特殊規律、組織變革的系統阻力、組織變革的領導力提升。其中任何一個問題環節的失誤，都會導致文化轉型的難度大大增加。而事實上在我們接觸的客戶中，往往是問題都發生在這幾個環節。

1、充分認識組織變革的特殊性

對于企業文化轉型和組織變革的管理規律，國外的專家學者們經過多年的研究，已經建立了系統的認識和方法。但是，對于中國的企業管理者來講，真正接觸轉型變革也是從這幾年才開始的，大部分管理者缺乏對轉型變革的體驗和經歷，對轉型變革的認識也比較模糊。

在我們接觸的客戶中，當面對企業的組織變革時，要么會將變革視為普通的管理方式調整、管理措施的改變；要么是憑借自己對變革的感性認識和領悟，用自己熟悉的方法從某一個熟悉的角度推動組織變革；無論是哪一種方法，結果當然都不會理想，員工的抱怨、老板的不滿、管理者的疲倦屢見不鮮。由于管理者本身對于文化建設、組織變革的規律和方法缺乏了解，失敗案例頻頻出現也就不足為奇了。面對文化轉型失敗，有些企業將問題歸咎于管理層的領導力有問題，引入培訓、引進新人、改組團隊，甚至大面積的換血——不換腦筋就換人；有些企業在損失了人力財力和時間后，元氣大傷，開始懷疑實施變革的正確性，索性回到原來的狀態?；旧蟻碇v，三分之一的企業已經失敗，三分之一的企業痛苦掙扎，三分之一的企業正在努力。

為什么會這樣？關鍵問題是企業決策者們忽視了對組變革特殊性的重視，忽視了文化變革、員工習慣改變的特殊規律。組織變革是個系統工程，組織變革要遵循其特殊的規律，需要采取系統的管理方法。文化轉型作為組織變革的重要組成部分，更脫離不了組織變革的基本規律。在文化轉型的過程中，大體上需要考慮兩方面的因素，組織系統層面的規律、員工個人層面的規律。

組織層面來講，任何的轉型變革都需要經過組織的覺醒與解凍、展望與重塑、內化與凍結的三個階段，由于問題的背景和管理者的不同，這三個階段的時間可能會或長或短，但事實證明，任何企圖跳過一些階段直奔重塑階段、或忽略內化階段的做法，都帶來了變革的失敗。

從員工層面來講，任何企業文化的轉變，最終都要落實到員工行為習慣的改變和形成。而員工習慣的轉變，只有其內心完成了心智模式（又叫思維慣性依賴）的改變，才能獲得行為習慣的真正改變。心智模式的建立是經過較長的時間和努力才完成的，而已經建立的心智模式又有著比較穩定的特性。改變一個人的心智模式需要讓其經過對現狀的了解認同、嘗試獲得能力、獲得業績鼓勵支撐三個階段。每一個階段都有其特定的規律，都需要一系列的幫助來完成員工的轉變。在國內外的轉型和變革實踐中，無論是組織層面還是個人層面，由于任何一個環節工作不力導致的變革失敗案例都不少。因此，重視變革特點、尊重變革規律，系統規劃、穩步推進，是文化轉型企業必須重視的問題。

2、應對文化轉型過程的系統阻力

阻礙組織變革的阻力客觀存在，而且是以系統的方式阻礙著組織的變革。文化轉型作為組織變革過程中與員工習慣緊密相連的重要部分，更要關注組織變革系統阻力。在推動文化轉型的過程中，我們不能指望只是從影響文化系統的某一個方面入手，就能夠消除阻力、實現轉型。轉型阻力包括組織系統阻力和員工阻力兩部分。

組織系統阻力包括承載文化的組織硬件阻力與軟件阻力。造成組織硬件阻力的原因主要是指：流程與組織結構不支持價值觀念、目標與資源配置不支持價值觀念、員工能力不支撐觀念與行為要求、變革方法不得當；造成組織軟件阻力的原因主要是指：價值觀念的模糊和不協調，監督培訓與薪酬激勵等動力系統與價值觀念和行為模式不匹配，文化要素的管理不系統，領導推動不積極，溝通與員工參與不到位等。

員工阻力包括員工信任阻力、員工能力阻力、員工利益阻力、和心智模式阻力。轉型變革期間來自員工內心的阻力是影響變革成功的重要因素，也是專家學者們研究最多的問題。組織變革能否成功、能否持續，關鍵是員工是否已成功轉變、是否已從其心智模式上理解、認同并在體行著轉型變革的要求。

在推動變革的過程中，管理者必須意識到，消除阻力、推動文化轉型是個系統工程，需要系統策劃、有序推進。對于如何解決問題的具體做法，在《“力”拔頭籌——走出中國企業轉型的困境》《組織變革管理從改變員工心智模式入手》中有系統的描述。

3、關注企業文化轉型對領導力的挑戰

企業文化轉型的工作重點，是如何改變員工行為習慣，以員工行為模式來承接企業價值觀念轉變的任務，從而實現文化氛圍和企業形象的真正轉變。在這個過程中，按照變革規律、關注組織系統要素、有效運用管理流程是實現文化轉型的有效方法。但是，還有一個關鍵要素沒有談到，而這個要素常常是導致文化轉型失敗的關鍵因素——企業的團隊領導力，特別是高級管理層的領導力。

在企業文化的提升和轉型過程中，無論是澄清、倡導新的價值觀念，改變調整員工行為習慣的組織管理系統，還是落實實施轉型計劃，這些工作都不可能自然發生，都離不開中高層管理者的積極領導、推動和有效管理。問題是，管理層也是企業中的一名員工，當面對組織轉型的挑戰時，同樣也面臨著澄清價值理念、轉變觀念意識、行為能力不足、行為習慣調整的困惑；面臨著由于對轉型變革認識不足、相關的管理知識技能不足、股東或上級主管對于業績下滑不滿帶來的轉型挑戰；面臨著領導團隊自身領導力下降的挑戰。因此，組織變革、文化轉型的首要任務是解決中高層管理者團隊領導力的轉型和提升問題，解決轉型的動力源泉問題。

在國有企業的轉型過程中，管理層面臨的挑戰主要是澄清企業理念、改變觀念意識、改變與優化組織體系的能力（包括觀念體系、目標體系、資源體系、流程體系、員工能力、培訓發展、考核激勵等）、文化管理和變革管理能力等。由于時間、任務和環境的壓力，快速改變自己、掌握相關知識技能、并有效運用到轉型變革工作中，如果缺乏有組織、有計劃的策劃，失敗是在所難免。事實上，在目前國有企業文化轉型中看到的種種尷尬局面，也在提醒著我們，不要指望管理層天生就是領導變革的專家，也不能指望缺乏轉型領導力的管理團隊能夠推動企業的轉型、文化的轉型和變革的成功。

對于處于轉型變革階段的民營企業而言，中高層管理團隊除了以上國有企業管理者遇到的問題之外，還有其自身的特殊問題。由于企業的快速發展，由于多年來在人才儲備預算上的不足，管理者跑步上崗、缺乏基礎能力的現象普遍。在面對工作層面突然變化壓力的同時，還要面對組織價值觀調整、企業文化轉型、組織行為模式的變化、員工習慣轉變的阻力等等挑戰，如果不有計劃、有目的的提升他們的領導力，指望通過他們推動轉型變革、面對組織變革時期的內外部挑戰，出現混亂的變革局面，實在是不足為奇了。

因此，在《“組織變革領導力”——應對轉型阻力的動力源泉》這篇文章中，我們特別介紹了在過往的項目中的一些流程、方法和經驗與大家分享。同時也特別指出——管理者的領導力是引領企業變革、優化組織系統、發掘員工潛力、賦予員工動能、激發協同團隊行為，以實現戰略目標的動力源泉。

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