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誰在干擾企業的轉型？（下）——員工內在的系統阻力

組織真正變革成功的標志，其實質是組織中的員工個體真正接受并實現了轉變，員工個體的真正轉變是團體實現轉變的基礎。

換言之，如果員工實現了真正的認識轉變、能力轉變、習慣轉變，組織系統的轉變問題也可以逐步的解決，阻力也可以逐步的消除，系統的效能也可以逐步的提升。因此，來自員工的內在阻力，就成為推動組織變革必須認真對待、真正消除的系統阻力。

1、員工面對變革時的情緒反應。改變會使員工產生不可控制及不可預測的模糊感受，所以改變會引發抗拒，組織成員對于改變的抗拒，是導致變革阻力的基礎原因。

難點：變革中多數管理者不習慣去主動地思考、策劃、設計、計劃、引導與推動員工的轉變，而只是被動地應對變革中出現的問題。

剖析：在面對變革時，員工的心里會經歷一個從抵制變革到支持變革的過程，這個過程是個客觀規律。

方法論：作為管理者，我們必須理解過程的規律，理解員工心理變化產生的原因，采取有效的應對方法，減小情緒波動的幅度和時間，減少心理問題及有可能導致的變革阻力。

2、員工阻力的來源與構成。從阻力的來源來看，員工個人的阻力可以分為外部利益阻力和心智模式阻力兩類。

來自員工的外部利益阻力：

1)信任阻力。當轉型變革是由于外界的壓力造成的、或者是由高層發動的情況下，如果員工沒能夠參與到整個變革活動的發起和策劃過程中，當出現變化時，員工對變革的不了解會使他感覺到自己的生存和發展受到了威脅，伴隨著這種感覺出現的必然是對于變革不信任的阻力。

2)能力阻力。在轉型變革過程中，員工被迫嘗試按照新的目標要求工作，但是技能不支持，他只能開始學習、嘗試低水平地從事正確的事情。這個對員工來講是很困難的，它必須經歷自尊心、地位、收益、投入加大等各方面的挑戰。這個轉變階段管理不好的化，給組織帶來的直接影響就是員工能力阻力導致組織效能下降，帶給員工個人的負面影響便是內心的恐懼、和因此帶來的對變革的抗拒。

3)利益阻力。在組織變革的過程中，員工在組織中原有的職責、權力、地位和社會關系也會相應地發生改變。對于員工來講，他必須付出更多的精力、提升自己的知識技能、調整自己的行為習慣、重建自己的社會關系、承擔更多的不確定風險。

如果忽視這個環節的員工心理問題，或者沒能認真對待、或草率處理員工的利益調整和平衡問題，利益損失就會強化員工內心的不滿、甚至放大個人損失，這時利益阻力就會成為團隊阻力、組織阻力的重要來源。

來自員工的心智模式阻力：

心智模式（心智地圖、路徑依賴），是人們在過往知識經驗的基礎上形成的關于什么事或什么行動會產生什么特定結果的信念。心智模式就像人們大腦中的地圖一樣，根深蒂固、指導著人們的思維和行為決定，決定著人們對世界的看法。也是人們處理日常事務、解決問題時依賴的指引，又叫路徑依賴、習慣依賴。

心智模式的作用。心智模式的正面效果，是可以幫助員工在面對類似問題時快速反應并及時解決好問題。但是，心智模式同樣存在負面效果。當外界要求一個人改變它的觀念、或做法時，如果當事人的心智地圖沒有被改寫，他的心和手就無從變起，他自然地會回到受原有心智地圖控制的行為和思維方式上，心智模式就成為阻礙員工變革的腦障，這就是導致員工個人內在阻力的重要原因。

心智地圖的存在，導致員工在面對變革時會產生視而不見、見而不行、行而不達的現象。

視而不見的原因。視而不見是指在組織變革的過程中，員工看不到變革的必要性、否認已經發生了的組織系統變化、不愿意投身到組織變革的活動中去，一味按照舊的組織系統的要求開展工作。

剖析：員工發生視而不見的問題，多數是由于心智地圖的強大作用，使得員工沒覺得有什么原因需要改變；使員工覺得這些改變是偶然的、不是必然要發生的。

見而不行的原因。見而不行是指員工即使意識到變革的必要性、急迫性，仍然不按照管理層的要求立即采取行動，不愿意立即投入變革的行列，仍然采取拖延、觀望的態度對待變革的要求的現象。

剖析：事實上，見而不行是人的本性使然。人類天生具有恐懼未知的秉性，在多年實踐積累的心智地圖指引下，人們不會盲目地離開一個不合適的環境而貿然進入一個更是未知的環境。員工見而不行通常是由于管理層的基礎工作沒有做到位，在支撐組織變革的組織體系的策劃、設計、宣傳方面有比較多的缺失造成的。

行而不達的原因。由于幾經努力未能實現管理層提出的轉型目標，或者由于轉變過程中出現的各種失敗、失誤、挫折，導致員工放棄繼續努力推進轉型，或者組織目標擱淺、或者組織又回到原先狀況的結局。

由于行而不達局面的出現，員工的信任阻力、利益阻力、能力阻力都會被放大。因此，解決行而不達是實現成功轉型必須認真對待的關鍵問題，也是需要投入比較多的人力、財力和時間，需要管理層系統規劃、認真實施、持續堅持的問題。

剖析：

行而不達的兩個管理問題——“變革疲倦癥”和“變革迷茫癥”。歷史經驗證明，人的變化是艱難的、緩慢的，當變化涉及幾千人時，就可能需要幾年的時間才能完成。這期間，舊有的心智地圖會讓人產生疲倦和迷茫，會讓人半途而廢，回歸舊地圖的舒適區模式。

因此，作為企業的決策層、管理者，必須尊重人類本性帶來的客觀規律，正確樹立實事求是的變革目標，扎扎實實地推進組織的變革；也不能急功近利，中途頻繁改變目標而導致員工的迷茫，或者因為變革的漸進進程而中途放棄；成功推進變革需要管理者及時總結經驗、了解員工的困惑、不斷溝通和給予員工鼓勵，幫助團隊樹立信心、推進工作進程。

管理層還應當避免自己的失意癥。在所有的變革企業中，我們的管理者經常容易犯一個錯誤，就是當自己經過了長時間的思考、磨難，終于弄明白了變革的規律、獲得了變革的方法和能力后，會不自覺地埋怨員工為什么這么笨、反應這么慢等等。

這種失意會不自覺地變成管理層對員工轉變過程的急功近利、不滿情緒，導致員工的迷茫和疲倦的加劇，并最終影響變革的順利推進。

克服心智模式阻力、推動成功變革的三個步驟：

第一步，克服視而不見的心智障礙。正視變革，必須要讓員工意識到舊的正確的方式已不再正確，并看到新的正確的事情；要讓員工正是變革的必要性、緊迫性，正是變革的目標和要求。

第二步，克服見而不行的心智障礙。采取行動，必須讓員工獲得自信，相信在公司提供的支持和幫助之下，只要大家積極按照變革的要求去嘗試、去努力，就可以實現轉變。

第三步，克服行而不達的心智障礙。有所成就，積極幫助員工提升能力、取得進步、獲得成績，及時、平凡的溝通信息、調整目標，讓員工自己知道已取得了期望的結果，了解團隊的整體進程、鼓舞士氣。

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