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白洪山：誰在干擾企業的轉型？（上）——組織系統外在阻力

企業轉型過程中，似乎總是有著一些莫名其妙的阻力在制約著轉型變革的推進。這些阻力或隱蔽、或明顯、相互牽扯、頑固難除。與我們日常的管理問題相比，這些莫名的阻力占用了管理層大量的時間精力來被動應對，但是常常是效果并不明顯，按下葫蘆浮起瓢、總是會有新的問題不斷涌現的現象出現。

那么，到底誰在制約著變革的順利進行？是什么原因構成了這個頑固的制約？在本文中，我們希望通過對組織變革阻力的系統剖析，幫助管理者了解組織變革阻力的來源、組成、影響因素，從而可以根據自身企業的實際情況，找到解決問題的出路和方向。

組織變革阻力的構成：組織系統的外在阻力+員工內在的系統阻力

組織變革的系統阻力由源于組織系統的外在阻力、和員工的內在阻力兩部分構成。其中，組織系統阻力是導致組織效能下降的直接原因，而阻礙組織系統變化的深層次的原因則是來自員工的內在阻力。

組織系統外在阻力

組織系統的外在阻力：外在系統阻力由組織硬件阻力和組織軟件阻力兩部分構成。

1)組織系統的硬件阻力

來自流程和組織結構的阻力。在組織變革的過程中，當戰略和業務模改變需要調整組織架構、或者流程體系時，由于組織慣性、權力慣性、行為慣性的原因，我們就會發現組織變革阻力的存在，就會發生調整結構和流程時出現的組織能力下降的現象。

剖析：組織結構和組織流程是支撐企業業務與管理運作的基本平臺，由于舊的組織流程和組織結構是基于大家習慣的思維和行為方式建立的，這些流程、部門與崗位劃分、責任與權力分配方式通過大家日常工作的反復強化，已經成為習慣的工作方式的一部分，甚至是員工交往、合作和生活習慣的一部分。越是組織能力強、過往業績表現優秀的企業，原有的組織架構和流程越是被大家深信不疑，越是被員工認為是理所應當，越是不容易改變。

來自目標和資源配置的阻力。目標體系是企業目標通過員工工作行為變成業績結果的價值牽引鏈條。不同的戰略目標和業務模式，由于關鍵驅動要素不同，形成的目標體系內容也會有所不同。

雖然目前有很多的工具可以幫助我們澄清、建立、優化這些目標體系，比如平衡記分卡、目標管理等等，但是由于多數情況下，企業的各級管理者在推動企業的轉型變革、對員工提出新的目標要求時，往往會忽略對目前已有的目標體系進行審計清理；往往會忽略對新的戰略模式要求的關鍵成功要素（KSF）、關鍵風險防范問題進行系統的梳理和確認。結果就導致了，要么是關鍵的目標沒有變成員工自上而下、前后銜接的目標系統；要么是員工承擔了有新老指標組合而成的復合指標，甚至可能是相矛盾的指標。

與目標體系相伴的是資源配置體系帶來的阻力。對于多數企業，特別是發展比較穩定的企業，資源配置、資源預算有著比較固定的方式和規則，也有些是約定成俗的規則。在進行組織變革時，對于大部分企業來講，改變預算和資源調整的規則往往是落后于業務目標的。

這樣就會出現一種失衡現象，支撐新的戰略目標的重要工作得不到應有的資源支撐，（包括財務資源、人力資源、信息資源、社會資源等等），而有限的資源仍然在按照舊的習慣配置在過去的關鍵目標和業務活動中，這就導致了資源配置帶來的變革阻力；另外，由于利益所在，曾經擁有資源的部門和人員也不會愿意那么簡單地改變自己的利益格局，這也加重了資源不匹配帶來的變革阻力。

來自員工能力狀況的阻力。隨著戰略定位和業務模式的調整，企業的關鍵成功要素往往會發生較大的變化；同時，運作模式、流程體系的改變，員工實現工作目標的方式需要比較大的改變，對于員工完成工作、實現目標需要具備的能力也會與以往有比較大的不同。

在面對新的關鍵成功要素、運作模式對員工能力挑戰時，員工所掌握的能力相對于新的業務模式、組織流程體系需求的滯后，必然會造成對組織轉型變革的阻力。

來自變革方法不當的阻力。這方面的問題，在其它的幾個阻力系統中都有涉及，主要是表現在幾個方面，一是由于對變革的阻力規律不了解，沒有采取應對阻力的措施導致；二是小視；三是盲目樂觀、夸大自身的變革應對能力，或者將系統變革當成簡單的業務調整導致的系統阻力。

2)組織系統的軟件阻力：

來自價值牽引不協調的阻力。隨著戰略定位、業務模式的調整，相應地，組織的價值觀念、價值主張，會發生一些改變；隨著組織模式、流程模式的調整，對于員工在工作中的體行的價值理念、衡量標準也需要做出相應的改變，才可能將新的價值觀念和主張落實成為對業績的支撐。

多數情況下，決策層都會意識到企業原有的價值理念體系對變革的制約，意識到需要對企業的理念體系進行調整。但是，在我們的咨詢實踐中發現，企業往往還是會在這個體系上出現問題。結果，由于決策層沒能對新的價值理念、價值主張給出清晰準確的界定，或者由于中高層對于新的理念沒有達成統一的認識，各級管理者按照自己的理解在主管的領域里各自為政，導致支撐理念的流程標準不協同等現象的出現，轉型過渡期間各種理念的共存，帶來了組織系統的混亂，造成組織變革的阻力。雖然，價值理念看似無形的軟系統，但是其帶來的系統阻力決不可小視。

來自動力系統不匹配的阻力。在推進組織變革的過程中，當組織體系的目標、責任、能力標準發生改變時，動力體系必須及時作出有效的系統調整和跟進。否則的話，一味按照舊的價值觀念、目標和責任體系的慣性要求，甚至可能是錯誤的目標作為動力體系的指引，動力體系必然會成為阻力體系。

來自文化氛圍不協調的阻力。雖然說，文化氛圍是由于企業的價值觀念、員工行為習慣長期作用形成的群體感覺和結果。但是，文化氛圍一旦形成，它就變成了組織群體習慣與員工個人習慣相輔相成、相互強化的感覺氛圍，這個文化氛圍具有相當的穩定性，它的改變就有著很強的滯后慣性。

同時，由于人類對于被集體認可、獲得歸屬感的基本需要，在轉變文化氛圍的過程中，人們會相互比較、相互依托、共同改變；而且，在文化氛圍的轉變過程中，員工與企業環境、與組織硬件體系和制度的轉變也需要同步。因此，文化氛圍的轉變需要領導者運用文化轉型工具，從企業的角度系統策劃、系統推動、持續滲透。

來自領導推動不積極的阻力。在整個組織阻力體系中，無論是來自硬件系統的阻力、還是來自軟件系統的阻力，消除阻力的關鍵就在于管理者的領導推動。管理者對問題的認識程度，管理者推進組織系統變革的態度、能力、方法和措施，決定了變革阻力的大小，決定了消除阻力的難度和速度。

問題是，管理者也是變革過程中的一分子，組織系統各部分的變化都會對其利益、能力、習慣帶來挑戰，在這些問題沒有妥善處理好的情況下，管理者就可能以消極的方式對待變革，甚至可能以反對的態度阻礙變革的發生；同時，如果管理層的認識問題、能力問題、機制問題沒有處理好的話，管理層的消極應對也可能會成為整個組織變革的阻力來源。

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