接下來看一下人力資源的變化。人力資源，我們一查資料就會說人事管理、人力資源管理和人力資本管理。

人力資本管理是個什么東西？事實上，很少有人能說清三者的差別。

人力資本管理實際上是從計量的角度出發的，就是把人換算成錢，甚至還出現了人力資本的會計。我們想強調，人事管理相當于人的事情我們去完成，它是構建在監督模式下的，就是怎么去看著員工把績效完成，所以在科學工業時代，可以通過監督看員工是否能完成要求。而人力資本管理強調的是一種激勵的模式，就是我沒有辦法監督你，尤其現在一些知識生產性的人員，只能通過激勵的方式去完成，這個是兩個變化。

另外一個區別是契約關系。人事管理更強調的雇傭關系，而人力資本是人跟money的合作關系。所以既然是合作，就意味著很容易破裂，所以資本是個什么屬性呢？是一種逐利的屬性--哪里有錢，哪里能夠增值，我就流到哪里去，人力資源是一種被開發的屬性，資源就放在那里等你開發，資本則是不一樣的，它有自趨性，哪里能夠賺錢它就去到哪里。所以在人力資本管理的時代，企業遇到的最大難題并不是人力資源開發的問題，而是留住員工的問題。

所以我們很多去做培訓的時候都會去考慮我把你培養起來了，怎樣去留住你，因此一旦建立在人力資本的角度去看問題，就會發現"留住人"變得異常重要。

實際上，人力資源是人事管理跟人力資本管理之間的一個過渡階段，如果我們把人事管理和人力資本管理看成是兩個極端的階段，人事管理是通過監督的方式，占有更多剩余價值，而人力資本就是將剩余價值更多地回饋給員工，激勵你得到更多的好處，因為企業只能通過這種方式才能做到"留人"。而人力資源管理是介乎于這兩者其中的--企業肯定要有固定的部分，也有浮動部分去激勵員工。

那么，問題就來了，人力資本一定會替代人力資源嗎？我們今天最初的問題是要回答，我們培訓會變成什么樣子，人力資源會變成什么樣子。

人事資本or人力資源or人力資本：不同的人應該采用不同的模式

先來舉個例子，我有個好朋友曾經被派到重慶當地一家企業去做老總，那家企業在當地市場占有率非常高，是一個傳統的國有企業。為什么可以市場占有率那么高呢？原因就是它的營銷渠道非常好，它的營銷渠道管理人員跟客戶建立了非常密切的關系，這個關系使他們緊緊地鎖定這些客戶，這是它的優勢。當時有一批外資企業進駐當地想搶占這塊市場，但是不行，因為這個客戶已經被這個企業的渠道管理員鎖定了，所以他們進不去。

那么我的朋友上任后，向許多新上任的領導一樣都會想一想這家企業還存在一些什么問題，然后他就發現一個很大的問題--員工的基本素質都特別低，甚至連基本的電腦操作都不會。對于企業有什么影響呢？就是對市場的反映速度特別慢，要點兒什么數據都要查報表，很多市場數據都反應不過來。

于是，他當時就做了一個決定，就是進行企業全員的計算機普及性培訓。所以當時花了一些錢請了一些老師去提升員工的計算機技能。然后，一年之后，就進入到企業的黃金期了，就是市場情況也很好、客戶滿意度也很高、市場反應也快了。但半年的蜜月期之后就崩塌了，為什么呢？就是那些外資企業開始挖人。挖一個一個準。原因是什么呢？就是因為這家企業的工資并不是很高，那么它在培訓方面可能花了很多錢，所以它會認為培訓就是一種投資，我不需要增加工資。而原先外企的人呢，根本看不是這家企業的人，為什么呢？因為很多外企的管理都不能離開計算機的。但現在不同了，這家企業的員工有這個技能了，而且跟客戶關系又好，double工資、直接升級，因此這家企業就進入到它最低落的的時期。那么后來我的朋友就決定取消一切培訓，所有原來投入到培訓上的錢都加到工資上。

所以對于HR來說，不同的人應該采用不同的管理模式，它的銷售人員根本都不在意我是不是能力提升了，而會在意我能不能賺到更多的錢，那如果是這樣的員工，你會建立怎樣的契約呢？關系型契約還是經濟型契約呢？要看每個人。

選擇管理模式的兩大指標：崗位關鍵性與績效評估難度

到底哪些要素會影響我構建怎樣的契約，是用人力資本管理更多地激勵你，然后讓你產生更多的價值，還是監控你。有個大型制造型企業的老板曾經說過："你不要讓你的員工覺得自己可以無限地成長。因為我們的工人都是中專找來的，他頂多做一個生產線的主管已經夠厲害了，他永遠不可能當上老總，如果你不斷給他激勵，讓他覺得他未來可以當老總，那就沒有人愿意當生產工人了。"所以我們知道，有些人用人事管理的方式最好。

在眾多的評判指標當中，我們發現了兩個指標，一個是崗位的關鍵性，還有一個是績效評估的難度。結論就是：崗位越關鍵，在這個過程當中，你應該運用激勵的方式去完成，越不關鍵的崗位，則越要用人事管理方式。還有就是績效評估難度，難度越大，你就只能激勵?？冃гu估難度是一個弱指標，崗位關鍵性是一個強指標，也就是說，它很容易去評估，如果他的崗位非常關鍵。

崗位關鍵性指的是：對企業戰略的貢獻度、不可替代度、責任的重要性和職責的復雜程度。崗位關鍵性高的員工要花更多的激勵方式，因為這些人是很難留下來的。而那些崗位關鍵性低、績效評估難度低的員工，則可以通過監督的方式逐漸地去完成。

人力資本管理三大核心理念：識別機制、增值機制和動力機制

那么，人力資本管理和人力資源管理到底有什么不同呢？我這里也簡單做了一個模型。我們一說人力資源，就很簡單地認為人力資源戰略、崗位勝任力、招聘、績效薪酬等等。如果說人力資源管理是西醫的話，把人的事情分割成一個個模塊，比如：績效薪酬是心臟、崗位勝任力是肺等等，把它們分開，獨立地組織；到了人力資本管理，它相當于是中醫，看的就是你的脈搏，經絡。這些脈搏經絡是什么呢？主要是回答三個問題：識別機制、增值機制和動力機制。

簡單說一下，識別機制是什么呢？你能知道哪些人是好用的，人才測評算是一種技術，不管通過什么技術，你得知道哪些人是幫你真正創造價值的。動力機制很簡單，回答一個問題：這些兄弟們為什么要跟著你干？就你的員工為什么會留在這里？那么增值機制指的不是培訓，而是如何讓員工創造價值，讓你賺錢，指的是這個，培訓只是其中一種，因為只有他具備了能力，他才能更好地幫你去賺錢。所以，人力資源它是要回答這三個問題--我如何去發覺到我真正想要的那些員工，我如何讓他們發揮最大的價值去創造利潤？第三個就是我如何留住他們。

那么，我們來簡單看一下我們的培訓。我們的培訓很多時候可以作為識別機制之一，老板看一下培訓班，其實很容易看到誰是進步的，誰是差的。培訓也可能是一個動力機制，很多企業會進行一些培訓作為員工的福利，這個在我們看來是動力機制里的。那當然它也可能是增值機制，比如說現在我們強調的"績效改進機制"，非常明顯地在增值機制里面。我如何讓員工有所提升，最終能為我的企業創造更多的價值。

因此，從這個角度，未來會有三大核心的理念：其他的理念對這些職能做支撐。有了這三大核心的理念，我們就來看一下未來培訓到底會有什么變化？

從三大核心理念的角度，看未來培訓業態的變化

第一個就是，經典問題的新解。培訓界有個非常經典的問題：通用性的培訓到底要不要做？如果做了，你的工資不夠高，你就只能成為"黃埔軍校"。如果我們站在這個視角上回答就很簡單，通用性的培訓在我們看來是一種動力機制。所以你首先要想到，你的企業憑什么能留住人？

如果企業是靠培訓來留住人的，如果你的工資不夠高，你就預著你要做"黃埔軍校"。如果我是給高工資的，你就可以通過挖角把這些有能力的人挖到你這里來。站在這個系統上看，這個培訓在我們公司到底要扮演什么樣的角色？通用性培訓要不要做，首先得看企業是如何定義人才的動力機制的構建的。所以，在傳統人力資源的角度很難回答的問題，站在新的角度，就有了很明確的答案。所以HR要與老板溝通，你到底把我的培訓當成是什么角色，是增值機制、動力機制還是識別機制？

第二個就是，新型產品的設計。這里就不詳細講了，傳統的培養體系實際上就只能告訴你怎樣培養員工，但實際上培養體系不僅僅要回答"如何培養"，還會告訴員工"企業提供了什么資源給你"，以及"企業如何對你進行認證"。按照人力資源的視角去看這個培養體系你只需回答"怎樣培養"就行了，但是人力資本的視角則是要告訴我"如何判定員工的培訓通過了"。如果企業能提供資源的，就不用提供培訓了，員工可以自學的，企業就不用提供培訓，提供資源就行。這樣成本就可以降到最低，同時，可以解決培訓動力的問題。

比如，在企業大學的構建過程中，你就要回答企業大學的動力機制、增值機制、識別機制，除了企業大學內部員工的管理，還得考慮這些學員他為什么要來，他來了之后你到底給了他們哪些增值的東西，你能不能將這些優質學員識別出來？這是企業大學非常重要的一個設計。

還比如，人才規劃。傳統的人力資源盤點是盤點數量、質量、結構。但在這里，其實真正的人才規劃是規劃增值機制、識別機制和動力機制。就是說，企業靠什么留住人，一個企業不可能工資又高、福利又好、工作又輕、離家又近，這種企業的人力資源成本太高了，所以企業高工資，就要低培訓、低福利，或者說高培訓，可能就要低工資，通過這種搭配，但是這種搭配是不夠的，你必須有個成長空間、成長位置在這里，然后搭配好才能做好。

所以，人才規劃先要做好這三大體系的規劃，然后才可以談在這過程中，你招什么人，讓什么人走，你的人才供應鏈才能真正建立起來。就是說，企業定位不同，招的人是不同的。比如說，外資企業可能招最優秀的人，民營企業可能只要中間那些人，但是可以通過平臺，為他們創造更大的價值。