“SP-GAME”助力轉型企業文化落地

       關于影響企業文化建設的系統要素，美國管理學家丹尼森教授對國際上大量企業長時間的實證研究證明，企業內員工整體行為的適應性、任務性、參與性和一致性是決定企業組織執行能力的關鍵特征，與其相關的12項具體指標為改變員工行為習慣、為企業文化建設提供了明確的管理要素，同時也為我們通過企業文化提升組織系統能力提供了有效的指引。

　　在此基礎上，我們研究開發的管理工具"SP-GAME"，從六個方面的體系入手，系統地提供了推動員工行為習慣的形成，實現企業文化建設和轉變的方法與工具；在確保文化提升的同時，六個系統也有效地匹配了提升組織執行能力、推動企業組織變革的要求。

　　1.明確企業的共同價值觀念。作為企業文化建設的目標牽引，首先必須澄清本企業倡導的價值觀念到底是什么，這個問題看上去似乎是一個多余的問題。但是，在我們經歷的客戶中，通常會發生決策層對企業的發展愿景、核心價值觀、價值主張、經營原則不同的描述、不同的理解。一方面，由于各自站的角度不同，責任不同、經歷不同，導致對企業理念的理解、感覺不同；另一方面，由于企業變革的發生，企業文化中的價值觀念需要從組織系統與戰略系統的角度作出調整。在這個過程中，由于忽視了深度溝通、討論澄清的重要性，往往就出現了按照各自的角度理解的新的價值觀念。這個觀念理解的偏差也就成為了后續的企業文化建設中的問題根源。

　　因此，無論是企業發展壯大過程中需要系統地建設企業文化，還是組織轉型過程中需要進行文化轉型，澄清、建立認同的價值管理是一個關鍵的環節，明確的遠景目標、戰略意圖、和價值觀念，也是后續工作必須地圍繞的目標牽引。在澄清價值觀念、提升理念對企業戰略的協同和支持性方面（比如，創新型戰略、服務型戰略、效益型戰略分別應當對應怎樣的價值體系），既有成熟的理論支持，也有專業的審計、定位、發展工具可以利用，關鍵是決策層要意識到問題的存在、意識到這個缺失環節。

　　2.建立支撐企業價值觀念的目標體系和資源體系。企業的價值觀念，是要落實在員工的工作行為當中才能夠發揮作用，也是通過員工的行為習慣才能確保文化的提升和轉變。因此，必須根據企業價值觀念的總體要求，圍繞企業戰略、轉型目標、變革要求，從行為層面制定出各級員工和管理者在工作中應當承擔的努力目標和具體要求。

　　比如說，我們的企業由嚴格執行上級指令行動的行政管控型企業向服務創新型企業轉變，服務創新的價值觀念落實到各級管理者具體的工作目標中，就不能僅僅是籠統的服務創新理念，而是具體的對客戶、對產品、對管理的具體要求、行動和措施。而且，必須重新考慮預算規則，在與工作目標相配套的資源預算中，必須為具體的服務創新工作目標和措施設定相應的資源預算。目標和資源的配套，才能促使員工產生將價值觀念的要求落實到具體行為中的意愿。

　　3.建立支撐企業價值觀念的流程體系和組織體系。業務流程是企業員工為了實現企業價值、企業目標而從事的增值活動的組合。不同企業，由于目標不同、業務模式不同、價值觀念不同、資源等客觀背景條件不同，經過長期的實踐、摸索、磨合，就形成了與員工的行為習慣一致的、符合企業價值觀念要求的行為體系--流程體系，這個流程體系既是企業價值觀念在員工行為習慣層面的體現，又反過來約束和規范著全體員工的協同行為，保障著企業價值觀念的傳承和延續；既是企業文化的組織支撐體系，也是文化延續的約束保障體系。

　　因此，從企業文化建設的角度來看，流程體系是企業價值觀念得以落實的重要保證，是員工行為模式的具體體現；同時，流程體系也是企業文化轉型需要關注的一個重要內容。在企業價值觀念轉變的過程中，如果企業的流程體系沒有做出相應的改變，員工的行為方式依然在按照舊的流程體系的要求、約束在進行，任何個人行為改變的企圖反而會成為團隊或組織的不協調因素，成為被討伐的另類。

　　比如，倡導行政管控的企業管理流程，它的行為方式、產出結果必然是對上級發出的指令負責，它的產出不可能是員工根據客戶實際需求及時采取的、獲得客戶滿意的靈活行動；如果員工企圖按照客戶需求行為的話，甚至還可能會造成整體配合的混亂和譴責。同樣的，組織架構也是固化流程體系、固化員工行為習慣的組織保障，文化轉型的過程離不開組織架構的調整和改變，離不開實事求是地對組織、流程、和員工習慣的調整、磨合與優化。

　　4.建立支撐企業價值觀念的任職標準和員工能力。價值觀念和目標資源體系對于員工行為的目標提出了要求，并促使員工產生向共同目標努力的意愿；流程和組織體系對員工團體的行為協同給出了硬性的約束和支撐；這三個系統為員工團體形成目標一致、有效協同的行為營造了一個平臺基礎。

　　但是，由于企業在早期選拔、建立員工隊伍時主要是關注知識技能，一般沒有重點考慮員工本人的觀念問題。因此，具體到每個骨干員工個人，是否認同企業倡導的價值觀念、是否具備企業價值觀要求的行為素質、知識技能和行為能力，是在加強企業文化建設時必須重新審視的問題；在進行企業文化轉型的過程中，這些問題更是需要重新審視和澄清、梳理的問題。

　　在通過員工行為落實企業價值觀念的文化建設與管理體系中，按照企業價值觀念的要求，明確建立員工應當具備的行為標準，包括行為意識、行為素質、知識技能、行為實踐；按照行為標準的要求選拔、調整員工骨干隊伍，培訓發展骨干員工，提升員工知識技能，是企業文化能否變成員工行為習慣的重要環節。

　　員工只有在真正掌握了相應的知識技能、具備了行為實踐的能力、獲得相應的業績回報與鼓勵的情況下，才能夠長期堅持企業倡導的價值觀念、強化相應的行為意識，并在行為實踐中不斷提升技能、實踐行為、形成行為習慣。在文化轉型時期，企業價值觀念的調整、業務模式與價值主張的調整，對員工的行為標準會提出新的要求，不但會帶來意識、能力和行為方式的挑戰，還涉及轉型過程的阻力問題。

　　5.建立支撐企業價值觀念的考核與激勵體系。前面的四個系統解決了建設企業文化、形成員工行為習慣的硬件條件、能力條件問題，在決定員工行為習慣的關鍵因素里，企業的激勵導向和約束條件是行為習慣能否形成和維持的指揮棒、風向標和驅動力，是決定員工行為延續、調整和強化的篩選標尺，必須系統解決。在我們接觸的客戶中，經常會遇到的典型問題是，企業倡導的價值觀念、行為標準是一套，企業的考核激勵標準是另外一套；特別是對于轉型變革中的企業，倡導觀念與考核標準相矛盾的現象比較普遍，而且常常是管理者根本就沒有意識到問題的存在，這才是問題的嚴重所在。

　　因此，按照價值觀念、行為標準的要求，系統梳理、調整現行的各種考核激勵制度，調整人員選拔晉升制度，是消除文化轉型的組織制度阻力、引導文化轉型的重要的組織環境保障。

　　6.支撐企業價值觀念的企業氛圍與活動。前五個系統主要是從形成和改變員工行為習慣的角度提升企業文化、轉變企業文化，從而提升組織的執行力、戰斗力。事實上，企業文化的內化、延續、和諧，很重要的原因是員工之間已經形成了習以為常的感覺，企業內外部形成了與價值觀相一致的環境氛圍，員工認同并喜歡團體行為習慣帶來的組織氛圍和感覺。因此，企業文化的固化和內化離不開環境氛圍的營造和渲染，離不開在利益相關者群體中形象地外化和展示企業的價值理念和行為模式。在這個方面，員工和利益相關者的深度參與是成功的重要保證，一些有益的具體方法包括：

　　■培訓學習通過各種培訓活動，倡導宣貫適應變革的學習創新理念，宣貫新的價值觀念、行為標準、激勵制度；

　　■媒介宣傳通過企業內部的報紙、網站、宣傳欄，樹立與推廣典型人與事，宣傳典型故事，建立良好的團隊自我激勵氛圍；

　　■文化活動發動全員參與，開展學習、研討、演講等相關文化活動，通過寓學于樂，讓員工認同、體行新的文化習慣，感受新的文化帶來的氛圍，享受新的文化帶來的愉悅；

　　■領導帶頭管理者調整自己的領導作風，展示自己的行為改變，重塑自己的魅力形象。

　　■舉辦慶典有意識地渲染、強調、展示企業的價值導向，以公開的方式鼓勵倡導新的行為習慣、模范人物、突出表現。

　　■發揮系統的作用通過六個系統的整合運用、平衡調節，經過流程化的反復實踐：

　　企業文化的建設真正實現了由希望的價值觀念向員工行為習慣的轉化；

　　企業倡導的價值觀念通過員工的行為實踐變成了員工習慣的感覺氛圍，變成了外部利益相關者真實地感受到的企業形象；

　　企業文化的建設，實現了與企業戰略意圖的結合，實現了對組織執行能力提升的推動。

　　雖然，在實施企業文化建設、文化轉型的具體項目中，需要結合專業的流程、工具、方法，但是作為一個企業管理的實踐者，了解掌握這些方法思路，對于在日常工作中落實企業文化建設、運用企業價值觀提升企業軟實力，同樣可以做很多有效的工作。