隨著國企改革進程的推進，國有資產證券化的趨勢加深，金融業務作為地方政府手中的調節工具，既有雙高（高杠桿、高收益）的優點，又可反哺實體經濟支持當地傳統行業轉型，成為改革中的一大焦點。

受2008年國際金融危機的影響，金融行業在我國一些地方出現了發展滯后的狀況，在此背景下，為保持區域經濟平穩增長，發揮銀行、保險、證券、產業基金以及租賃等金融行業機構的協同優勢，一些地方政府相繼主導組建金融平臺。

金葉集團構建非銀行金融服務與資本運營平臺的實踐正是這段歷史的縮影：一方面，通過非銀行金融服務與資本運營平臺的打造實現了對肇慶市金融資源的集中控制，形成協同效應，提升經營效益，促進國有資產保值增值；另一方面，為肇慶市中小微企業提供完備的金融服務和充足的資金支持，促進當地經濟及社會發展。

金葉投資控股集團（金葉集團）的前身是廣東省煙草公司肇慶市公司，于1988年成立，是全民所有制企業。在煙草行業改制的浪潮中，金葉于2005年從煙草公司剝離，受肇慶市國資委管理，同時更名為肇慶市金葉投資發展有限公司。2009年，在已建立完善國資監管體制機制的基礎上，肇慶市正式啟動和實施國有經濟階段性整合，加快做好中小企業改革的掃尾工作。根據工作部署，金葉公司作為主體企業，負責對慶肇慶市一些經營不善的國有中小企業進行整合。綜合肇慶市經濟環境與自身資源稟賦，金葉集團決定將打造非銀行金融服務與資本運營平臺作為重組轉型的戰略方向。

從經濟環境上看，肇慶市亟需建立非銀行金融平臺滿足中小微企業的金融需求：在肇慶國家高新區、肇慶新區及各縣城工業園區等戰略平臺的帶動下，肇慶市中小微企業蓬勃發展，在增加就業、繳納稅收、創造財富等方面為肇慶市做出了極大貢獻；但出于中小微企業資產規模小、擔保能力不足等原因，銀行等傳統金融機構大都對其收緊貸款發放，中小微企業普遍面臨融資難問題。

從資源稟賦上來看，金葉集團具有國資背景和持續穩定收入兩大優勢進軍中小微企業融資市場：一方面，金葉集團是肇慶市國資委直管企業，與肇慶市政府聯系緊密，在政策和資源上可以得到肇慶市政府相對大的支持，同時國企的背景也為金葉公司帶來了良好的信譽，在金融服務市場上更易受合作伙伴與客戶的信賴與認可；另一方面，金葉集團下屬企業的土地等資源可為金葉集團提供持續穩定的收入。

一是經濟基礎薄弱，歷史債務重：旗下的數十家國有中小企業，經濟基礎極為薄弱，大多經營不善，業務無法正常開展；資產狀況參差不齊，規模小、分布散、種類繁雜，整合難度極大；背負了距還款期僅剩2年的3億元銀行貸款還本付息債務以及4億多元的擔保債務，歷史債務沉重。

二是資本規模偏小，業務單一粗放：整合之初，金葉集團合并總資產7.2億元，凈資產1.78億元，資產規模相對小，僅有債權包經營、小規模生產經營和物業資產收租等業務在實際開展，業務渠道窄且管理不夠科學，利潤也比較單薄，難以支撐金葉公司構建非銀行金融服務與資本運營平臺。

三是人力資源亟需整合提升：公司員工來自不同的公司，工作經驗、文化背景各異，工作上缺乏默契；員工職業素養參差不齊，在專業技能、人才儲備等層面無法滿足金葉集團未來的發展需求，亟需搭建具備管理、財會、法律、經濟、金融等專業知識的人才隊伍，為集團的壯大發展提供人力資源保障。

另一方面，多元金融業務的開展對風險管控要求高：打造非銀行金融服務與資本運營平臺將控股多家子公司，各子公司之間為了業務的高度協同會產生大量關聯交易；若管控不當，某一控股公司發生經營事故時，可能引發其它控股公司的流動性困難或業務量的大幅波動，最終使金葉集團面臨危機。

盡管打造非銀行金融服務與資本運營平臺難度很大，金葉集團循序漸進、有條不紊地推進工作：首先穩步推進中小企業的重組整合，并在此基礎上，大力提升管理水平，積極探索商業模式，逐步打造非銀行金融服務與資本運營平臺。

靈活處置、盤活資產

對股權、土地等資產進行梳理、分類、整理，以期盤活資產，革舊迎新。組織實施清產核資，掌握投資（股權）結構及資產狀況，對經營不善、市場前景不樂觀的企業，實施關閉破產，使困難企業退出市場，同時妥善處理關閉企業員工安置問題；

對于股權資源則擇機處理，例如在2009年轉讓子公司深圳比特公司51%股權，引入中國航空技術深圳有限公司作為戰略投資者，最終使比特公司獨立上市，使股權資產配置優化；

對于土地資源，金葉公司則抓住了肇慶市正處于大建設大開發時期的機遇，積極響應肇慶市政府“三舊改造”（舊城鎮、舊廠房、舊村莊）的號召，用集團閑置的土地資源申請“三舊”項目改造，謀求土地資源價值最大化利用。在金葉集團的努力下，旗下國有中小企業的資產得到有效盤活，同時也為構建非銀行金融服務與資本運營平臺打好了基礎。

多面發力、提升管理

1.建立多層次風險管理機制

在集團層面設立風險管理委員會，由內部人士與外部專家共同構成，另外在二級公司層面設立風險管理部。在開展業務時，風險管理管理部和業務部，需獨立出具風險評估報告和項目可行性報告，再由風險管理委員會進行審核，最終達到將風險可能造成的不良影響降至最低的目的。

2.完善管控模式

一方面，以使業務形成協同效應為目標，根據業務的戰略定位、資源相關程度，分別實施不同程度的管控，同時逐步由事務性管控向以戰略管控為主的投資控股型管控模式轉變，在適應業務多樣化發展的要求的同時，也發揮了集團的規模優勢。

另一方面，建立資金統一結算機制，通過設立資金結算中心，以類似“內部銀行”的形式，對集團體系資金進行集中管理，在防范支付風險的同時，并把閑置的資金集中起來組成有效的資金池，把有限資金投入到最能夠產生效益的環節上
 

3.設計市場化的人事制度

打破國企的身份限制，設計了一套市場化的人事制度：一是實行全員勞動合同制，突破編制概念的束縛，員工都是與企業簽約，為合同制員工，待遇上和任職資格上沒有任何區別，促進了企業內部的人員流動，實現中層干部的人才市場化；二是，打破國企論資排輩的傳統，大部分崗位采用競爭上崗制，不限學歷和年齡，使得年輕干部有充分機會施展自己的才華；三是，建立一體化的薪酬評價體系——董事長的薪酬與公司整體經營業績掛鉤，并作為公司全員薪酬考核的基數，形成利益一體化的考核方案，使得每一個員工的收入與公司業績、所屬部門評價、個人評價結果掛鉤，形成了較為有效的約束激勵機制。

步步為營、打造平臺

1.建立健全業務單元，夯實基礎

通過合作、投資等方式，組建了融資擔保、風險投資、小額貸款、資產運營、典當融資和互聯網金融等多個業務單元，借鑒國內外成熟的金融平臺發展模式，實現了戰略業務單元的搭建，成為肇慶市非銀行金融業的領軍企業，旗下擁有深圳前海金葉互聯網金融服務有限公司、肇慶市中小企業融資擔保有限公司、肇慶市端州區潤澤小額貸款股份有限公司等多家金融子公司，在為肇慶市中小微企業提供多元化金融服務的同時，也為非銀行金融服務與資本運營平臺的打造夯實了基礎。

2.整合業務資源，形成協同效應

通過對客戶關系、市場、供應鏈等資源的整合，多個業務單元形成了協同效應：在客戶資源共享、產品協同和信息共享等方面實現營銷協同；通過合理分配內部金融資產及調配地方金融資源，獲取投資大型項目的機會等方式實現資產協同；從發展方向、人員管理、風險管理以及技術支持等各方面進行協同管理，強化各子公司之間的協同和配合，加強管理理念和管理方式的統一運用，從而提升集團的經營效率，實現管理協同。

3.大力培育實業，形成產融結合

在積極發展金融業務的同時，金葉集團大力培育以高新技術為主業的實體業務，開拓與電子材料及太陽能光伏材料相關項目，在發展實業的同時也為金葉集團提供了更多的融資場景，并進一步為非銀行金融服務與資本運營平臺的打造提供了保障，具有金葉特色產融結合商業模式正逐步形成。

金葉集團的重組轉型，迄今已取得了較好的成效，構建了以金融服務與資本運作業務為主業的業務框架，截至2017年12月，金葉集團實繳注冊資本2.12億元，總資產20.05億元，凈資產10.71億元，解決了整合之初所面臨的及時解決了3億元銀行貸款還本付息及4億多元擔保債務問題，同時累計上繳稅費及國資收益數億元，為肇慶市金融服務體系的完善與經濟轉型升級發展做出積極貢獻。金葉集團關于打造非銀行金融服務與資本運營平臺的實踐，對于我國國有中小企業的轉型升級有著極為重要的啟示：

不忘初心，以服務當地經濟建設為宗旨

金葉集團以服務當地經濟建設為宗旨，根據肇慶市中小微企業的需求，打造非銀行金融服務與資本運營平臺，在解決了中小微融資難問題的同時，也盤活了肇慶市國有資產，促進國有資產保值增值。不忘初心，方得始終，正是由于金葉集團始終以服務當地經濟建設為宗旨，從而實現了企業價值與社會價值的統一，為金葉集團的持續健康發展夯實了基礎。

應市而謀，打造具有競爭力商業模式

金葉集團通過開展多個業務單元，打造非銀行金融服務與資本運營平臺，在積極拓展多元化金融業務單元的同時，積極發展實體業務，通過實體業務的擴張，為非銀行金融服務與資本運營平臺帶來更多的投融資機會，逐步形成了具有金葉特色的產融結合商業模式，打造了自身的競爭優勢。對于國有中小企業而言，往往面臨著激烈的市場競爭，需探索出一套適合自身的商業模式，并建立一套科學高效的運行機制去實施，從而實現企業的長遠發展。

守正出新，進行人事制度創新

金葉集團打破了國企的身份限制，在人事制度上大膽創新，為集團的壯大發展提供重要支撐，從兩大方面帶來積極影響：一方面破除了人才發展體制性壁壘和政策性障礙，完善晉升制度和人才流動制度，推進市場化的人才選聘管理，形成有利于各類人才脫穎而出的體制環境；另一方面，建立了一體化的薪酬評價體系統，形成了有效的約束激勵機制。通過在培養引進、使用評價、分配激勵等制度上的積極創新，涅槃為充滿活力的現代企業。