隨著國內經濟發展和國際形勢變化，中國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，中國國有企業作為中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”，必須首先摒棄規模和速度情結，著力抓好實業主業發展，筑牢國有企業高質量發展的堅實根基。只有聚焦主業，做強做實做精主業，不斷提升核心業務的盈利能力和市場競爭力，才能在競爭日益激烈的國際市場上一爭高下。

格力電器的發展深刻詮釋了“聚焦主業”的內涵。自1991年成立以來，格力電器深耕于空調領域，以推進產品的“精品戰略”作為公司持續發展壯大的基石，以自主研發核心技術、搭建完整產業鏈、打造獨特的銷售模式作為三大護城河，共同推進企業發展為國內無可爭議的空調行業龍頭，引領“中國制造”走向“中國創造”。

格力電器成立和發展初期面臨著巨大的市場競爭壓力。當時，國內空調市場已經形成“北春蘭南華寶”的格局，同時市場上還有天鵝、寶石花等老品牌，以及海爾、美的等新進品牌，三菱、松下等外資品牌也占據了國內少量的高端市場，相比之下，格力電器生產能力落后，也還未在研發技術上取得突破，但是，格力電器依靠狠抓產品質量贏得了市場。

在當時空調產品普遍返修率較高的背景下，格力電器提出“精品戰略”，強調產品質量的重要性，建立了業內獨一無二的零部件“篩選分廠”，對進廠的每一個零配件進行嚴格檢測，將空調返修率降到萬分之一。1994年公司通過德國安全標準認證（GS認證），成為中國大陸第一個拿到“歐洲家電市場通行證”的企業，隨后也成為首批通過美國UL、日本JLS、歐盟CE等產品質量認證的企業。2006年，格力電器被國家質檢總局授予空調行業唯一的“世界名牌”；2018年，公司榮獲第三屆“中國質量獎”。

憑借對產品質量的保證，配合獨特的營銷模式，1995年底格力空調產銷量躍居全國首位。格力電器對完美質量的不斷追求為公司樹立了良好的口碑，使得公司在行業混戰中脫穎而出，在空調領域的市場占有率一直居行業前列。

早先國內的空調企業都依賴于外來的技術，僅需要進行裝配就能夠獲得較高的利潤，但格力電器并不局限于此，在成立之初就十分重視自主研發，通過掌握核心技術謀求長遠發展。1994年，公司采取降低銷售人員提成比例、提高科研成果獎勵力度的方式平衡銷售和研發人員薪酬以提高員工研發的積極性，這項政策導致了公司當時大部分銷售骨干流失，但也確立了研發在公司的地位。

格力電器明文提出公司研發費用“按需投入、不設上限”，僅2017年研發投入就達到57億元，研發投入強度達到3.89%，在幾家主要上市空調廠商中最高；目前擁有1.2萬名研發人員，研發人員占比達到13%。格力電器已經建成國內規模最大、技術先進的國家級專業空調研發中心，現有14個研究院、74個研究所、929個實驗室、2個院士工作站[1]（珠海格力電器股份有限公司官網-公司簡介）。

格力電器的研發投入機制促使公司在技術研發上成果顯著，不僅打破了國外的技術壁壘，更有多項技術填補了行業空白。經過長期沉淀積累，格力電器目前申請國內專利50,360項，其中發明專利23,435項，國際專利1,706項，在2018年國家知識產權局排行榜中排名全國第六，家電行業第一?，F擁有24項“國際領先”技術，獲得國家科技進步獎2項、國家技術發明獎1項，中國專利獎金獎4項[1]（珠海格力電器股份有限公司官網-公司簡介）。

格力電器一直遵循知識產權成果與產品開發緊密聯系的規則，在涉及空調領域的關鍵技術，如化霜、風道設計、電氣設計、空調用扇葉等專利的轉化率達到了80%，專利產品比例達100%[2](廣東科技報：《格力電器：知識產權打造千億級家電企業脊梁》)；

至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、12,700多個品種規格的產品，完善而齊全的產品線能滿足不同層次顧客的各種需求[3]（《格力電器：2017年年度報告》）。

2.搭建人才培養平臺為企業輸送技術型人才

2018年格力電器與珠海城市職業技術學院聯合建設格力明珠產業學院，針對格力相關崗位的需求，共同制定人才培養方案，開啟校企聯合的人才培養模式，以滿足格力電器對大量優秀技術型人才的需求。明珠學院為高職?？茖哟危匀罩泼摦a學歷教育為主，學生需同時取得畢業證書和格力電器認可的職業技能證書才能畢業。

學院立足高端制造，現設8個專業，包括電氣自動化技術、電子信息工程、機電一體化等，高度匹配格力電器未來的發展需求。在師資方面，學院配備高質量專職教師并將繼續引進高層次人才，格力電器則選派經驗豐富的技術管理人員，雙方共同參與教學設計與教學活動，最終實現學生走出校門進企業的“無縫對接”。

制造端：完善供應鏈體系，提升生產能力

格力電器從2004年開始陸續通過收購等手段布局上游核心零部件，形成行業最完整的產業鏈。到目前，公司大部分的核心零部件實現了自主生產。

一是有效確保了關鍵零部件的質量和供應；

 

二是方便研發與整機產品更為匹配的零部件；

 

三是提升了公司對上游的議價能力，對于公司產品質量、技術實力以及盈利能力的提升意義深遠。

 

在擁有完善的配套能力的同時，格力電器也不斷地擴大自身的生產能力，目前在國內外共建有14個生產基地，分別坐落于珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、蕪湖、長沙、杭州、洛陽、南京、成都、巴西、巴基斯坦，生產規模位居全球首位，全方位生產線滿足各個系列產品的生產[1]（珠海格力電器股份有限公司官網-公司簡介）。

適度超前的產能布局一方面為公司迅速搶占市場、保持市場占有率奠定了堅實的基礎；另一方面規?；纳a帶來上游供應鏈資源的優化，既保證了原材料穩定供應，也能夠有效控制成本。

渠道端：把控現金流和渠道兩大行業命門

1. 推行“先款后貨”的格力制度，掌握現金流

1992年，時任格力華東片區業務經理的董明珠，率先打破行業內“先貨后款”的代銷制度，力推“先付款后發貨”的銷售原則。隨著格力電器的行業地位不斷提升，議價能力不斷增強，公司先款后貨的模式順利延用至今。

格力電器與經銷商建立的“先款后貨”的交易規則，有效控制了交易風險，避免因經銷商拖欠貨款而陷入的財務困境，保證了公司持續充沛的現金流，幫助公司與經銷商綁定得更加緊密。

同時，“先款后貨”的方式也促使經銷商慎重考慮進貨品種和數量，更合理地進貨、更積極地銷貨。

2. 首創“返利”政策，與大經銷商建立合作關系

1994年格力電器首創“淡季貼息返利”模式，允許經銷商在9月至次年3月的空調銷售淡季期間，以優惠地價格從公司采購空調，并在4月至8月的空調銷售旺季提貨，經銷商越早訂貨則采購價格越低。

對于經銷商而言，可以通過對旺季市場的預判擴大利潤空間。

對于格力電器而言，可以利用經銷商的打款進行原材料采購，降低企業的財務費用。這一讓利經銷商的政策，幫助格力電器鎖定了資金實力雄厚的區域大戶，與大經銷商合作的銷售模式開始形成。

1996年，空調行業低迷，為彌補經銷商的損失，格力首創“年終返利”模式，拿出1億元作為補貼，按照經銷商提貨額的2%計入其下一年度的貨款中。以次年貨款而不是現金結算的形式返利，既能激勵經銷商多提貨多賣貨，也增加了經銷商的轉換成本與退出成本，格力電器與經銷商的關系更加牢固。

多種“返利”政策的實施，使得格力電器的銷售模式從依賴銷售人員的個人銷售轉變為與大經銷商合作，即“大戶模式”。該模式下，公司僅依靠約二十名業務員，便完成了幾十億元產品的銷售任務。

3. 獨創區域性銷售公司模式，增強渠道控制力

然而同一區域內的大經銷商存在資源競爭關系，為擴大規模獲得更多返利，進行壓價竄貨，惡性競爭。為解決這一矛盾，格力電器獨創“區域性銷售公司模式”，該模式被經濟界、理論界譽為“二十一世紀經濟領域的全新革命”。

這一模式誕生于1997年，格力電器聯合武漢4家年銷售額超過1億的國有經銷商，成立專營格力的股份制銷售公司——湖北格力銷售公司，由董明珠擔任董事長，其中格力持股約23.80%，其余每家持股約19.05%[4](《紅塔證券-分享空調行業確定性的從長期增長，多元化發展存在風險》)。

湖北格力銷售公司按統一定價出貨湖北地區二三級經銷商，所得利潤由經銷商按股份分紅，實現“統一批發，統一價格，統一渠道，統一管理，統一服務”。

該模式通過區域隔離和區域控價的做法，有效解決了空調產品價格混亂以及異地竄貨等困擾業內幾乎所有廠家的難題，這不僅使格力空調在市場中取得大品牌、高品質產品應有的合理價格，而且給商家帶來了較為豐厚的回報。

到2002年初，各省市均已成立了股份制區域銷售公司，并于2005年起逐步脫離KA渠道，通過銷售公司及旗下經銷商自建專賣店。到2017年底，格力電器在國內共擁有27家區域性銷售公司和3萬多家專賣店[3](《格力電器：2017年年度報告》)。

2011年底開始，北京盛世恒興格力貿易國際有限公司（以下簡稱“盛世恒興”）成為格力唯一全國代理商，對格力大部分區域銷售公司逐步實現全資控股，進一步增強了格力對銷售渠道的控制力。

4. 以資本為紐帶，與經銷商深度綁定

2007年，借助珠海市國企改革的契機，河北京海擔保投資有限公司（以下簡稱“京海公司”）受讓格力集團持有的10%股權，一舉成為格力電器第二大股東。京海公司由格力電器10家區域銷售公司組建而成，當時這10家銷售公司的銷售總額占格力內銷額65%以上，是格力電器內銷市場上名副其實的主力軍[5](http://www.p5w.net/stock/news/gsxw/201007/t3097289.htm二股東舉牌格力電器疑云)。渠道反向持股上市公司，進一步實現了公司與渠道利益的深度綁定，格力電器可以借此激勵經銷商銷售，經銷商也會因此更關注公司發展。

目前，格力電器已基本完成線上線下全渠道的業務布局。在線上渠道方面，2014年格力電器成立電商團隊，開始重點布局線上渠道，自建格力商城，并在天貓、京東開設了官方旗艦店。在KA渠道方面，格力電器于2014年重返國美，2016年重新進駐蘇寧，形成良好的戰略伙伴關系。

市場占有率保持第一。根據產業在線數據，格力家用空調產銷量自1995年起連續23年位居中國空調行業第一，自2005年起連續13年領跑全球；據日經社統計發布，2017年格力家用空調全球市場以占有率21.9%的絕對優勢位列第一，超過了第二名7個百分點。根據《暖通空調資訊》數據，格力商用空調國內市場占有率連續6年保持第一[3](《格力電器：2017年年度報告》)。

客戶滿意度保持第一。在中國質量協會和全國用戶委員會發布的2017年空調產品滿意度測評結果中，格力空調以85分的成績榮獲空調品牌顧客滿意度最高分，連續七年蟬聯顧客滿意度第一；在“顧客滿意度”、“忠誠度”、“整體品牌形象”、“行業感知質量”等細分維度上都穩居行業第一[3](《格力電器：2017年年度報告》)。

品牌溢價能力顯著。奧維運網的數據顯示，格力空調線下市場均價一直保持領先，2018年格力空調市場均價約4437元，高出第二名海爾近300元。維持高價格的同時能夠保持產品市占率第一，說明格力電器已形成顯著的品牌優勢。格力電器空調業務的毛利率自2012年起一直保持第一，2017年達到37%，高出第二名海爾約5%。

格力電器成立之初，依靠狠抓產品質量形成競爭力，在市場中贏得一席之地，在之后的發展中，也依靠產品質量形成口碑，最終穩居市場龍頭地位并獲得較高的品牌溢價。在當前激烈的市場競爭中，對質量的管控愈發重要。要保證產品質量，則需要抓好細節，以客戶需求為導向，嚴抓質量源頭控制和體系建設，并根據客戶的反饋不斷地進行改善。

掌握核心技術才能掌握市場話語權

格力電器在經歷過沒有掌握核心技術而受制于國外技術壟斷的發展初期后，堅定地走上自主研發的道路，不僅掌握了行業領先的核心技術，更引領行業發展方向，推動著行業的發展。“實踐反復告訴我們，關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的。”面對高質量發展的新變化，放慢擴張速度、加大研發投入力度、加快核心技術攻關突破是企業打造行業競爭優勢的必然選擇。

創造人才成長的空間助推格力實現人企共贏

格力電器“先款后貨”、“區域性銷售公司”等各項營銷策略的創新背后都有董明珠的大力推動，但這也離不開格力構建的人才成長環境。正是企業及企業領導給予董明珠足夠的發揮空間，對其推行改革給予充分的支持，才有了格力在營銷模式上的成功變革，而董明珠也借此機遇，從格力的基層業務員成長為格力電器的董事長，實現企業發展與員工成長的共贏。