博爾森的治理體系注重充分利用外部法律環境給集團管控帶來的手段。

博爾森在股權結構、決議事項與程序、充分利用專業委員會作用、外派人員管理等方面為集團治理提出創建性的意見。博爾森提出母子公司治理體系與單體公司治理體系的差異性問題，提出將對子公司的法律程序轉化成母公司內部的行政管理程序，規避與利用法律風險。

博爾森認為制度層面的控制體系是法律層面治理體系的延伸。

博爾森敏銳的發覺中國法律體系不完善給集團化管理帶來的難題與治理缺位，因此創建性的提出通過內部制度體系建設完成法律體系在集團內部的管控延伸。博爾森的控制框架包括母子公司之間的權力劃分、制度管控、流程管控等核心性成果。

博爾森強調集團管控應注重剩余控制權、剩余索取權的獲取。

由于治理體系與控制體系建設的相對滯后以及剛性特點，博爾森強調對沒能納入治理與控制體系的部分應運用更加靈活的手段加以控制。此外博爾森強調集團總部價值創造作用的發揮、宏觀調控作用的發揮，為集團發展提供更大動力。

博爾森強調組織建設在集團管控中的地位與作用。

在縱向組織體系中強調產業板塊的建設，強調板塊內部管控能力的提升。在橫向組織體系中，強調總部組織體系的建設，強調總部管控能力的建設，強調大總部的建設。博爾森的組織體系建設的基本核心思想是大中央、小地方，遵循著集團發展中的整體規劃、分頭實施的思路。

博爾森集團管控咨詢服務內容

1) 集團戰略審視

基于集團要達到的戰略目標和未來業務持續增長的需要，分析集團應構建和強化的戰略資源和能力，在明確的業務組合下，分析對各業務的優先順序，確定業務發展重心，將有限資源合理分配的同時，搭建起持續增長的業務平臺。協助企業明確使命、愿景、戰略目標、發展方向與實施路徑，構建競爭優勢與核心能力，確保企業在 不斷變化環境中的戰略優勢。

2) 管控模式選擇

充分考慮發展戰略、企業集分權、領導風格、業務布局特點、多元化經營程度等因素，協助企業確定集團總部與下屬業務單元之間的管理及業務關系，總部對集團下屬業務單元具體采取什么樣的管理模式，如何理順集團總部與下屬企業之間的管理方式。

3) 總部功能定位

在既定的管控模式下，明確集團總部和下屬業務單元在整體價值創造中的作用，明確集團總部在整體價值創造中的作用，以及集團總部需要承擔的核心職能。

4) 法人治理結構

根據集團整體戰略需要，本著與組織高效對接的原則，為企業各機構之間、各層級之間建立互相獨立、相互制衡、相互協調的運作機制，協助企業建立法人治理框架， 擬定公司章程、議事規則，完善法人治理相關管理規章，明確各法人層級的職責和權限，以取得法律架構和管理架構之間的平衡。

5) 組織結構設計

基于戰略、集團管控模式選擇和總部功能定位，對集團企業及下屬機構業的組織結構進行調整和優化設計，使總部具有的核心職能在組織設置中得以體現，有效支撐集團管控模式的實現，并通過具體部門和關鍵職位設置，明確其職責和權限，使各項功能落實到具體的業務單元。

6) 核心管理流程設計

為使靜態的組織能夠有效運轉起來，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理設計是實現集團管控的重要手段，針對集團企業的實際情況，對企業核心的管理流 程，如戰略管理流程、計劃預算流程、風險管理流程、資金管理流程、財務管理流程、投資管理流程、資產管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等進行優化 設計，形成簡介高效的流程圖、制度文件和表單，規范集團核心管理工作的程序，使集團內部的縱向溝通以及部門之間的橫向溝通更加高效、順暢。

7) 責權體系設計

通過梳理職責權限與集團戰略、總部功能、組織結構、核心管理流程等要素的關系，設計總部和下屬機構之間的決策權、審核權、建議權、知情權，實現集團總部與業 務單元集分權的一致性，明確集團總部和下屬機構在戰略管理、計劃預算、風險管理、投融資管理、財務管理、人力資源管理、信息化管理等重大管理事項上的管理界面和職責權限。

8) 業績管理體系設計

針對集團主要崗位，通過業績合同的方式，進一步明確崗位要求和業績期望，科學設計關鍵業績指標（EVA、BSC、MBO等），予以監督、指導和改進，通過業績考核的方式確保管理架構能切實有效運轉，集團整體業績持續提升。